來源（yuán）：《管理：任務、責任和實踐》

小企業更需要管（guǎn）理

人們（men）在不久以前還廣泛地認為，小企業不必過多地注意或根本不用去（qù）注意管理（lǐ），因為管理隻是為“大家夥”準備的。小企業中現在還有（yǒu）人（rén）這樣說（shuō），“管理嗎?那是通用電氣公司（sī）才需要的;麻豆md0049免费很小，又很簡單，用不著去注意管理（lǐ）。”但這（zhè）是一種錯誤（wù）的（de）看法（fǎ）。

小企業甚至比大（dà）企業更需要有組（zǔ）織的、有係統的管（guǎn）理。它的確無（wú）需（xū）有龐大的中央參謀服務（wù）部門，在許多領域中也無需有複雜的程序和技術。事實上，小（xiǎo）企（qǐ）業（yè）也負擔不起龐（páng）大的參（cān）謀服務部門和（hé）複雜（zá）的程（chéng）序，但它的確需（xū）要有（yǒu）高度的管理。

小企（qǐ）業需要有（yǒu）戰（zhàn）略

小企業經（jīng）不起處於邊緣狀態，卻長期處（chù）於（yú）這種危險（xiǎn）之中。因此，它必須仔細（xì）考慮出一種能使它顯出特色的戰略來。

用生物學上（shàng）的術語來說，它必須找（zhǎo）到一個特殊的生態位置，在其中（zhōng）它具有優（yōu）勢並能（néng）經得起競爭。這種特殊位置可能是在某一特別市場上的領先地位(無論（lùn）它是從地理上說、消費需要上說，還是從消費者的價（jià）值（zhí）觀上說)，也可能表現為在某一方麵非常卓（zhuó）越(如提（tí）供某種服（fú）務的能（néng）力)，或有某種獨特（tè）的（de）技術。

這種生態利基的一個例子是（shì）美（měi）國的一家小型製藥公司。它在一個由巨型跨（kuà）國公（gōng）司占領（lǐng）導地位的市（shì）場中足以維持自（zì）己的生存並綽綽有餘。它把自己的力量集中於眼科醫師治療病人的需要，特別是眼科手術的需要，為自己建（jiàn）立了一（yī）種生（shēng）態市場利基。在這種生態（tài）市場利基（jī）上，雖然並不是沒有競（jìng）爭（zhēng）的（de），但它卻確立了強大的領先地位。

還有一個例子是隻（zhī）為美國大城市製造出（chū）租汽（qì）車的契（qì）克（kè）出租（zū）汽車公司(Checker Cab)。契克公司每年隻生產四千輛（liàng）汽車，但在出租汽車製造業中占領先地位;美國汽車（chē）公司(American Motors)的產量80倍於它，卻是一個處於邊緣狀態的企業。

一個（gè）小（xiǎo）企業的戰略也可能是（shì）把力量集中於（yú）為一個小而（ér）重要（yào）的領域提供出（chū）色（sè）的服務。當美國的大（dà）型超級市場連鎖的服（fú）務質量一般較（jiào）差時，美國東海岸和西海（hǎi）岸的一些地區連鎖商店卻獲得了出（chū）色的成果。它們之所以（yǐ）能獲得出色的成果，都是由（yóu）於它們的經理決定在某一領域中集中力量並提供（gòng）出色（sè）的服務。典型的情況（kuàng）是，其中的一位經理肯定自己在提供各類加工食（shí）品方麵不能超過（guò）大（dà）型（xíng）超（chāo）級市場連鎖（suǒ），但（dàn）是他可以提供真正第一流的肉類和真正有禮（lǐ）貌的服務;而這是大（dà）型超（chāo）級（jí）市場由（yóu）於規模太大而很難（nán）提供的，卻是超級市場的顧客所最重視的。

即使更小的企業也需要而且（qiě）能夠製定一個戰略。

美國大（dà）城市（shì）周（zhōu）圍的郊區一般（bān）都有著過多的房地產代理（lǐ）商，其中絕大多數都隻能勉強維持。有一個地區的一個房地產代理商由於仔細考慮出了一種獲得領先地（dì）位的戰略而發展了一項（xiàng）雖小但（dàn）非常獲利的業務。當在1950年左右開始從事這項職業（yè）時，他仔細地考察了他所在的地區（qū）並發現該地區的主要“行業”是高等教（jiāo）育。雖然當地的許（xǔ）多居民早出晚歸地到（dào）附（fù）近的大城市去上班，但也有相當數量（liàng）的人是住（zhù）在當（dāng）地的比較富裕的教師。這些教師在二十多所大專院校中教（jiāo）書。這些院校大部是小型的，但也有幾（jǐ）所是相當大的。

在美（měi）國的（de）所有職業中（zhōng），年青的大學教（jiāo）師的離職率（lǜ）可能是最高的（de）。這些年青教師（shī）一般在一（yī）個地方教幾年書以後就轉到其它地方的學校中去教書。這個地區的二十多所院校每年要雇用五百多個新教師，離職的人數也與此相當。這位年（nián）青（qīng）的房地產代理商決定把力量集（jí）中在這個市場上並為它提供所需要的服務。他還發現，他可以用最低的成（chéng）本同這個（gè）市場直接接觸。因為，各個院校準備雇用的新教師和在（zài）學年結束時準備離開的教師的名單，當然在幾個月以前就已經（jīng）知道了。而每（měi）個院（yuàn）校當然很高興有一位可靠的人來承擔為新教師尋找住房這樣一項困（kùn）難而麻煩的任務。其結果是，這位房地產代理商所做的生意為其同等規模的事（shì）務所的3倍，而所花的費用（yòng）卻最小（xiǎo）。他每年的成交量約（yuē）為五百（bǎi）到一千所房屋，仍然不算大，但他所獲得的利潤卻幾乎為一般郊區房地產代理商的4倍。

這些例子顯（xiǎn）然非同尋常。因為，一（yī）般的小企業並沒有什麽戰略。一般（bān）的（de）小企業並不是“機會型的”，而是“問題型的”——解決了一個問題，又是一（yī）個問題。因而一般的小企業都不是成功（gōng）的企業。

因此，管理一（yī）個小企業的（de）第一個要求就是提出和回答這一問題：“麻豆md0049免费的企（qǐ）業是什麽以及它應該是什（shí）麽?

小企業需要對（duì）高（gāo）層管理的任務進行組織

一個（gè）小企業就是一個至多隻要（yào）求一個人以全部時間從事高層管理（lǐ）工作而不作其它事情的（de）企業（yè）。事實上，絕大多數小企業中的第一把手（shǒu）往往也承擔某些職能性工（gōng）作，而這常常（cháng）是應該的。但這使得小（xiǎo）企業更有必要確定實現其目標所必需的關鍵（jiàn）活動，並肯定這些（xiē）關鍵活動已分配給能負責的人去承擔。否則，這些關鍵活動根本（běn）就不能完成（chéng）。

絕大多數小企業認為它們知（zhī）道什麽是關鍵活（huó）動，並（bìng）且認為它們已注意到這些關鍵活動。但是，隻要簡單地分析一下（xià）就會發現，他們（men）是在欺騙自己（jǐ）。可（kě）能每一個人都在談論關鍵活動，但並沒有人對它們多加注意。人（rén）們對這些關鍵活動視（shì）而不見——結果常常是把它們（men）忽略了。所需要的通常並（bìng）不是更多的人員，而是多思考一下，多做些組織工作，有一種簡單的報告和控製製度——也許（xǔ）隻不過是一種核查清單——以便肯定（dìng）這些關鍵活動的確有人在進行。

這事實上還意味著，即（jí）使是小企業也需要有一個（gè）高層管理班子。這個班子中的絕大多數（shù）成員隻是以部分時間從（cóng）事高層管理工作，其主要任務可能是職能工作。但是，小企（qǐ）業正像其它任（rèn）何企業一樣有必要——而且也許比其它絕大多數企業更有必要——保證（zhèng）其整個管（guǎn）理集團知道有（yǒu）哪些關鍵（jiàn）活動，每項關鍵活動的目標是什麽（me），以及誰負責（zé）進行每項活動。

有一家小型的、高度專業化的企業，向郊區（qū）住戶供應各種維（wéi）護草坪的用品，如草籽、肥料、殺蟲劑等。這個企業中的每一個人似乎都（dōu）“知道”企業的關鍵活動顯然是製造和銷售。但是，當（dāng）有人第（dì）一（yī）次問他們什麽是關鍵活動時，各人的回答卻是各不相同的：研究美國郊區的消費者如何看待草坪及維護草坪;研究消費者的期望和認為有價值的是什麽;同時對代銷商和消費者作推銷活動;把產品配套，以便代（dài）銷商遠銷而不必再去“推銷”;等等。

沒有人對這些感到奇怪（guài）——事實上這些全都是“明（míng）顯的”關鍵（jiàn）活動。但是，直到（dào）那（nà）個時候，實際上沒有（yǒu）人不辭辛勞地記下這些明顯的關鍵活動，其結果是沒有人對任一關（guān）鍵活動負責（zé）。其實，確定關鍵活動隻需要很少的時間，而確定每項關鍵活動已列入企業的現有結構之中而且（qiě）由現有的某個（gè）人負責，也（yě）並不需（xū）要很多時（shí）間。從那以後的年代中，該公司取得了迅速的成長和成功。他們把（bǎ）這歸功於確定了（le）企業的關鍵活動並把它們納入於管理結構之中。

小企業的資源，尤其是優秀的人才，是有限（xiàn）的。因（yīn）此，集中使用其資源有極為重（chóng）要的意義。如果不明確規定關鍵活動並委派以職責，那就會使資源分散而不是集中。

小企業特（tè）別要注（zhù）意使第一把手有效地工作（zuò）。即使他能擺脫職能工作而以全部（bù）時間（jiān）投入高層管理工作，他（tā）的（de）負擔也會是很重（chóng）的。它肯定會受到來自各個方麵（miàn）的嚴酷壓力——來（lái）自主要（yào）顧客和職工的，來（lái）自供貨（huò）者和銀行的。如果他對自己（jǐ）從事的（de）工（gōng）作不負（fù）責，他就不能正確地使用他的力量。

首先要問的問題是：“第一把手的長處究竟在哪裏?”他在哪一方麵比（bǐ）企業中（zhōng）其他人幹得更好?“在（zài）他真正擅長的各種事情中，什麽是對企業的成功和存在最關鍵和最重要的?”在高層管理班子中，對每一成員的分工，應能（néng）反映各人的個性。小企業應該問一下：“關鍵活動中有哪一些是第一把（bǎ）手應該承擔的?”對關鍵活動的分析應該是（shì）非人稱（chēng）的（de）和客觀的（de），但工作的（de）分配（pèi），特別是對策一把手所承擔工作的分配，應（yīng）該以個人的專長為依據。

在許多小企（qǐ）業中，特別是成長中的小（xiǎo）企業中，第一把手的同事們常常批評他把時間用得不（bú）恰當。如果他們指的是他沒有（yǒu）注意企業的（de）關鍵活動，那麽他們的批評是對的。但他們指的常常是，他把力量用（yòng）於處理他特別擅長的一些（xiē）活動，而不去從事那些同樣重要的關鍵活（huó）動。如果那位第一把手並不特別擅長處理人的問題，但卻是一（yī）位理（lǐ）財能手，那麽，解決的（de）辦法並不是叫那位第一把手自己去處理人的問題而（ér）要會計長去處（chù）理財務問題。應該承（chéng）認第一把手擅長理（lǐ）財是一大優點，應該讓（ràng）其（qí）他更擅長於處理人（rén）的問題的人來處理這一必（bì）須處理的關鍵工作。

一個小企業的第一把手必須這樣地來組織其職務，以便他有時（shí）間承擔起兩（liǎng）項其他人（rén）無法承擔的任務：他必須有時間為公司挑選關鍵的人員（yuán），還必須有時間來處理“對外”事務，即市場、顧客、技術等（děng）方（fāng）麵的事務，必須警惕（tì）自己不要陷在辦公（gōng）桌的（de）文件堆裏。

小企業的一個主要優點是第一把手能夠（gòu）了解企業中的每一個（gè）關鍵人員、他們的誌向、抱負、思想和行動的（de）方式、長（zhǎng）處和短處（chù）、成績記錄以及潛在能力。這就要求他有時（shí）間，尤其是機動（dòng）時間，即未作特殊安排的時間（jiān），不是用來處理“問題”的時間。

他用於處理（lǐ）對（duì）外事務的時間也是這樣。小企業必須有一個在小而確定的領域內起（qǐ）領先地位（wèi）的戰略。這就（jiù）要求同外界（jiè）有親密的聯係。假如企業像契（qì）克（kè）出租汽（qì）車公司那樣準備在出租汽車銷售方麵占領先地位，就要有時間同大城市批準（zhǔn）特許權的機構多聯係，因為公司的市場取決（jué）於它們的規定（dìng）;還要有時間同出租汽車車隊的（de）所有車主多聯係;也許還要有時間同出租汽車公司的司機和（hé）旅客多聯係。

絕大多數小企業（yè）中的第一把手會抗議說，他們在辦公室以外花費的時（shí）間已經太多了。他們一直在旅途中。例如，他們常常不得（dé）不親自處理大筆生意，同銀（yín）行談判所需的貸款。但是，他們必須把時間用在處理另外一些對外事務（wù）上。他們必須花些時間使（shǐ）自己掌握有（yǒu）關市場（chǎng）、新的機會、影響其業務的變化的情報。他必須有（yǒu）時間使自己能夠回答這一問題，“麻豆md0049免费的企業應該（gāi）是（shì）什麽?”這也並不要求花費多少小時的時間，但要求做一些與日常作業（yè）工作性質上不同的有係統的、有目的的工作。

小企業必（bì）須有（yǒu）自己的控製和信息係統

小企業在人力、財力方麵的資源是有限的，所以必須保證把資源（yuán）用於能（néng）產生（shēng）成果的地（dì）方;它增加資源的能力是有限的（de），所以必須肯（kěn）定不會（huì）超越自己的財務能力的限度，必須（xū）能很好地事先知道（dào）在什麽時間和什麽地方，會有追加資金的需要（yào）。小企業（yè）經不起限期償還大筆資金和突然需要大筆（bǐ）金（jīn）錢的（de）壓力。即使企業處於繁榮狀況，一般也（yě）要花費相當時間才能籌到追加的資金。

小企業還（hái）必須了解環境中（zhōng）的重大變化，其（qí）成功依賴於它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須了解這一生態領域中任（rèn）何變化的（de）可能性。

通常的會計資（zī）料雖然是必需的，但還不夠。小企業必（bì）須了解（jiě）它（tā）的每一個關鍵人員在什麽職位上（shàng），以及（jí）他是在為“成果”而工作，還（hái）是為“解決問（wèn）題”而工作。它必須了解它的稀缺資源的生產率——它的人員、資本、原料（liào）和供應品的生產率。它必須了（le）解它（tā）的生（shēng）產如何在顧客中分布（bù）：例如，它的生意是不是依賴於兩（liǎng）、三個大主顧，其它的（de）分散在幾百個主顧那裏（lǐ） ? 因此，它易受打擊的程度有多大?

應該（gāi）特別注意小企業所需要而通常又難於得到的財務和經濟情報。當然，目前的（de）小企業一般都已掌握傳（chuán）統的會計數據。但是，小企業中（zhōng）知道自己的現（xiàn）金流量的卻很少，而能預測未（wèi）來的（de）現金流量的（de）就更少了。它們全都知道或應該知道自己的應收賬款（kuǎn），但（dàn）一般並不知道（dào）它們的顧客（kè）、它（tā）們的經銷商（shāng）和代理商（shāng）是不是把自己的產品積壓在倉（cāng）庫裏。因此，它們需要有關於自己產品的最終市場（chǎng）即從代銷商那裏購買物品（pǐn）的消費（fèi）者的情報。

一個小企（qǐ）業隻需（xū）要很少一些數據（jù）。絕大多（duō）數它們所得要的數據是很容易（yì）得（dé）到的，特別是它們很少要求精確度很高的數據（jù）。但是，小企業所最需要的數據卻一般並不是（shì）通常的會計模式所能（néng）提供的，而是一些把公司（sī）的目前狀況及（jí）其關鍵資源的目（mù）前利用同預計的未來發（fā）展聯係起來的（de）數（shù）據。這些（xiē）數據一方麵要能確定未來的機會，另一方麵又能防止可能的危險。

小（xiǎo）企業負擔不（bú）起“大管理”，即大（dà）量管理人員、管理程序和各種數據，卻需要有第一流的管理。它必須精確地組織其高層管理（lǐ）工作，因（yīn）為（wéi）它負擔不起複雜的高（gāo）層管理結構。